物流改革の実践

ロジスティクス改革・SCM改革は、物流改革が基本
ロジスティクス理論やSCM理論は、物流改革の実践で達成していきます。
要は、物流現場の改革改善で達成していきます。物流現場力向上を実践して行けば良いのです。
物流現場力向上とは、「保管・輸送・荷役・包装・流通加工・情報管理」を上手く遣ると言うことです。

保管：物を保管する。物を上手く動かす為の手段・市場のニーズに応える為の手段。
輸送：物を移動する。必要な物を必要なところへ上手く運ぶこと。
荷役：物を管理し、労働する。物流業務でシステム化・機械化出来ない部分を労力でカバーする。
包装：物を包装・梱包する。物を運ぶ為に効率の良い形にする。市場のニーズに応える。
流通加工：物を上手く運ぶ為に手を加える。市場のニーズに応える為に色々な加工をする。
情報管理：物を運ぶ為に情報を使う。いろいろな情報を使って市場のニーズに合った物の運び方をする。

物流改革を遣る事によって、ロジスティクス環境が大きく変革します。
そして優れたサプライヤーになって行くのです。
物流改革は、３PL企業と協業するのが、一番速く効果が出るでしょう。
物流は、荷主企業にしかない、3PL企業は、物流業務を提供するサービス業です。

物流改革が企業の躍進に繋がる　（但しこれだけではない）
市場のニーズに的確に応えなければ、企業の躍進は、無い。
市場のニーズは、欲しい物が、欲しい所で、欲しい時に手に入ることで購買に繋がる。
ロジコストは、企業にとって莫大な物です。
商社・販社・卸売業・小売業の経費は、ほとんどがロジコストです。
売上の70％が仕入コスト、粗利30％の70％がロジコストです。
売上1億円・粗利3千万円・ロジコスト2千万円です。
現在の日本企業は、物流改革を遣ればロジコスト10％以上の削減効果を出すことは必ず出来ます。
今まで、数多くの物流改革を遣ってきましたが、効果の出なかった企業は有りませんでした。
物流品質が良くなり、物流コスト削減は、当たり前。高度物流人財の育成が継続的な改革に繋がる。

物流改革実践の7つの視点

１	経営者トップが、ロジの重要さを認識し、経営戦略に物流戦略を取り入れ最重要で実践すること。
２	デジタル化出来ることは、全てデジタル化にし、ロジ環境を全て「見える化」すること。
３	IT化・AI化・WMS化・機械化・自動化・監視化・ロボット化などは、全て手段であり道具として見ること。
４	拠点戦略を見直すこと。今までの物流環境をすべて白紙から遣り直すこと。
５	在庫戦略を見直すこと。必要最小限が一番良い。
６	輸配送環境は、自社にて的確選択出来る様にすること。多段階取引を辞めること。
７	高度物流人財の育成を目指し、最終的には確保すること、育てること。

物流改革の実践方法　
第一ステップ　（プロジェクトチーム立上げと準備）

１	経営者トップの決断で、物流改革を全社的に行うこと　（全ての従業員が関わる）
２	物流改革の実戦経験のある外部の人を、アドバイザーとして利用すること　（社内には殆どいません）
３	物流改革プロジェクトチームを創る。総責任者は、経営陣から出すこと
４	プロジェクトチームリーダーは、次期プロジェクト本部の責任者になる人を選ぶこと　（専任です）
５	プロジェクトチームは、各部門から若手の優秀な人を選ぶこと　（高度物流人財になる人）
６	プロジェクトチーム立上げに際して、経営者トップから全従業員に対して物流改革実践の決意を伝えること
７	プロジェクトチームで決定したことは、全て総責任者に任せること　（役員会にはかけないこと）
８	物流改革に反対する人は、必ず出てきます、業務推進のブレーンからは外すこと
９	プロジェクトチームにて、客観的に現状分析をし、物流環境診断を行う
１０	物流診断に基づき、プロジェクトチーム主導の物流改革を開始する
１１	プロジェクトチームの開催は、週1程度1回2時間で良い　あまり時間は取らないほうが良い

第二ステップ　（プロジェクトチームが実施）

１	物流改革の目的と目標を定める
２	物流の問題点を全て洗い出す、そして優先順位を付け改革項目を3つに絞り決定する
３	優先順位は、一番効果が有ると思われることを優先すること　（市場のニーズ・コスト削減）
４	今までの物流環境は、無視して、白紙の状態から一番良い物流環境を仮設すること
５	物流改革項目仮説を、検証をしてみること。出来る限り詳細に遣り、実践出来る所まで検証すること
６	どの様な効果が出るのかも、詳細に検証すること投資金額もあらかじめ想定すること
７	どの様なリスクが発生するのかも検証し、その対策も検証すること、リスクや失敗も必ず起きます
８	改革の内容が決定しましたら、物流改革実施計画書を作成します
９	目的・目標・改革実施項目・実施方法・実践実行者・実施期間・最終改革後の姿　などをまとめる
１０	物流改革実施計画書を会社の決定方針として全社員に発表し、実践の協力を得ること（社長が一番良い）
１１	プロジェクトチームが決定した、実施責任者が中心に成ってそれぞれの改革案を実施していくこと
１２	プロジェクトMは、第三ステップまで責任をもって関わること　（プロジェクトMが実施責任者になる事が多い）

第三ステップ　（実施責任者が中心で実践実行する）リーダーが常にチェックする

１	物流改革実施計画書に基いて、確実に実施してゆくこと。（これが出来れば改革は成功する）
２	改善改革は、あらゆる道具を使います（IT化・AI化・WMS化・機械化・自動化・監視化・ロボット化）
３	色々な投資が必要になります。これは、実施責任者に任すこと　（これが出来ない経営者が多い）
４	実施責任者が中心に実施していると、様々な問題が発生します、プロジェクトチームが必ず対応すること
５	予定通り進まない・市場ニーズが変わった・経費が掛かり過ぎた・多くの問題が発生します　即対応すること
６	予定通り行く事など無い、失敗もするし、想定外で有ったりします。あきらめず成し遂げる意思を持つこと
７	改革は、現場の改善力です。現場力とも言います。物流は、現場力そのものです
８	物流改革実施計画書の想定期限が来ましたら、必ず総括を行うこと。最初は期限など守れないと思って下さい
９	それで良いのです、何回か実践経験すると、ほぼ守られるようになるものです
１０	総括後、今後の遣り方を改めて、新プロジェクトでやれば良いのです。これの繰り返しです
１１	物流改革に、終りは有りません。常に市場ニーズが変わって、SCM環境が変わっていくからです
１２	ここまで実践で経験した人は、高度物流人財になって行きます（この成功体験が企業の戦力になる人多い）

物流改革の項目
物流改革とは、「保管・輸送・荷役・包装・流通加工・情報管理」を今よりも上手くやることです

物流改革の大項目　　　　　　　物流改革の中項目　　　　　　物流改革の小項目　

１	ロジに対する意識・経営戦略	１	ロジ環境の「見える化」	１	物流品質の向上
２	SCMに対する意識	２	物流拠点の見直し	２	物流コストの削減
３	物流ロジスティクス組織	３	ロジのデジタル化推進	３	輸配送環境の適切化
４	物流拠点戦略	４	適正在庫の認識と実践	４	物流現場の生産性向上
５	物流センター業務	５	物流センターの省人化	５	在庫管理の適正化
６	在庫戦略	６	輸配送の自社選択配送化	６	ロケーション管理の適正化
７	輸配送戦略	７	物流の人財育成	７	受発注管理の適正化
８	高度物流人財社内確保	８	物流現場力の向上推進	８	入出荷業務の簡素化

物流改革に利用する道具・手段
道具　　　　　　　　　　　　　　　　手段

１	拠点倉庫	１	5S化の継続実践
２	センター内設計	２	物流の【見える化】
３	デジタル化	３	収支日計表
４	WMS機能活用	４	朝礼・昼礼完全実施
５	アプリ活用	５	【報・連・相】実践
６	IT化	６	改善チーム活動
７	AI化	７	6ナイ主義
８	ロボット化	８	段取りの徹底
９	機械化	９	安全の徹底
１０	自動化	１０	挨拶・マナー
１１	監視化	１１	スキルアップ教育
１２	セキュリティ化	１２	現場力、やる気集団

物流改革による効果実績

	改革項目	適正物流コスト減	仕入関係改善	顧客満足度向上
１	物流センター統廃合	〇	〇
２	在庫環境の適正化	〇	〇	〇
３	物流センター省人化	〇
４	受発注管理の適正化	〇	〇	〇
５	WMS機能の見直し	〇	〇	〇
６	センター内業務の見直し	〇		〇
７	輸配送環境の適正化	〇	〇	〇

物流改革による効果実績２

１	売上金額増	物流サービスが良くなれば、売上が増える
２	優良顧客数増	営業利益増の顧客数が増える
３	経費減	物流コスト比率が大幅に減少する
４	営業利益増大	（売上増・粗利増）-物流コスト減＝営業利益増大
５	従業員現場力増	現場改善力が増し、やる気集団組織

物流現場は、企業によって全て違う、同じ環境など一つもない。
物流改革の遣り方も全て違う、自社の環境に合う遣り方を自身で考えて遣るものです。
物流改革は、現場が遣るものです。
１．机の上よりも現場
２．知識よりも知恵
３・理論よりも実践
４．そして継続です